技术管理经验

做了几年的技术管理，简单几点经验可以分享交流一下，管理比起程序还复杂很多，因为一个面向人，一个面向机器，不能以相同的方式来思考，重点是找到平衡，不能用一种方式解决所有问题；好的管理者日常要看的面相非常多，尤其是一、二线带团队，不仅要关注好每个人，同时还要能做好承上启下的作用，要做到面面俱到难度十分高，以下就根据几个维度来分享我自己的经验。

做一个自己都喜欢的团队

每个人带的团队都会有自己的风格，我对自己的要求就是创造自己都愿意待的团队，至于什么是我自己喜欢的团队，简单归类了几个要点，有目标、有空间、有坚持，有明确且有挑战的目标，有足够的空间和舞台来发挥所长，有耐心能坚持做正确的事，能有机会和一群伙伴来达成目标真的是再幸福不过的事，这过程肯定会遇到无数的问题，只要确认不断保持向前，坚持就是胜利✌️

找到共同的目标，坚持做对的事

很多时候团队会存在支持多个目标/业务，这时候就必须类似技术抽象一样的来找到团队内的最大公约数，不一定只有一个但必须要有，核心点还是找到共同的目标，有了共同目标、愿景后可以更好的凝聚方向。

如果一个管理者只是在做分配资源的事，那么还不如不要这个管理者，毕竟传声筒的工作完全可以交给系统解决，例如团队 OKR 只是把每个小方向聚合，那么团队大概率是没方向，等待着别人来推进。

换位思考，保持沟通，面对的是人不是机器

任何沟通最重要的就是换位思考，如果能做到这件事大概率沟通上可以减少很多问题；沟通的过程重点应该是通，关键点不是自己说了多少或做了多少，而是对方获得了多少，多理解对方背后考量的因素，去解决问题而不是解决出问题的人。

过去常听到对于技术人的评价是 “无法沟通”，这种情况大概率是双方没找到频率，每个人都有自己习惯的沟通方式，作为管理者应该要在团队内帮助大家达成一种沟通默契，不应该要求所有人都能使用同一种方式来交流，以及该有的底线划清楚；非常多优秀的人是很有个性的，懂得如何把这样的人摆好位置，会比起把这样的人驯服更有意义，只要在影响范围可控的情况下，应该多花点时间思考在整体排兵布阵。

团队成长 > 个人成长

带团队后最大的不同点就在于需要思考的是整个团队的产出，而不是自己的产出；尤其是原先自己是同团队最优秀的成员因此被提拨出来作管理，自己原先是其他人的 150% 以上的贡献度，但开始带团队后必须要能接受自己的产出会大幅下降，可能自己剩下 50%，团队其他人提升 20%，达到团队整体产出提升。

放权、给予试错空间很重要，想要让团队成员成长势必要让他逐步能承担起更重要的责任与任务；以战养兵是在工作中很好的方案，过程给予适度的辅助与容错，很多错没经历过是不会懂，读万卷书不如行万里路。

建团队，招聘 培养 汰换

建团队是每个管理者都会面对的问题，团队人才密度、人才水平都会决定采用不同的管理方式，其中招聘我认为是最重要的，这关卡的越严格后面就会越轻松，强烈建议这关必须把握好底线，水桶永远会从最低的那一边开始漏水。

招聘是一门大学问，坊间也有很多相关的书籍介绍，并且有专门的服务和职位，在这就以用人的部分来谈谈，一般我自己决定用人就两个原则，“我是否愿意汇报给他/她？”或 “我是否愿意把背后交给他/她？” 这两个问题概括大量的信息和判断，包含当前/未来是否需要这样的能力、团队匹配度、潜力和领导力等，团队整体布局上最好能保持更多元，并且别怕团队成员能力超越自己，就像曾子说的 “用師者王，用友者霸，用徒者亡。”

培养简单可以分为两块专业和软素质，专业部分培养一般相对容易，刚好是相同专业可以直接指导，如果是不同的领域可以找外部进来帮忙，软素质部分大多还是依靠团队日常培养，这块重点主要还是言传身教，身为主管日常的一举一动都会成为团队同学的标杆，因此必须对于自己的言行有一定的要求，尤其是公开场合。

汰换对管理者来说是个很重要的责任，尤其在面对这个环节一定要慎重的考量，要对于每个汰换最好都能有记录留底，帮助自己复盘；一般来说必须找到当前的瓶颈，究竟是卡在事还是人，如果是卡在人，也必须分析清楚原因，因为造成团队不稳定因素？潜力？阻碍团队发展？包含考虑这个瓶颈是不是自己。

1 to 10，10 to N，定义规则

团队 <10 的时候可与所有团队成员都非常的亲近，能明确的知道每个人在做些什么，甚至是团队成员家里的猫受伤了都能知道，在这个时期管理的负担并不是特别大，至少能有一半的时间能在执行日常工作，这时期可能会出现蜡烛两头烧的情况，必须要能尽快的找到平衡点，不需要扣每个细节，但要抓准方向。

团团在 >10 后在 <=15 可能整体变化不大，不过可以很明显的感受到管理成本提升，这个时期会慢慢的开始发现到靠着过去手把手了解细节方式精力会严重不足，需要靠着各种规则、规范来达到找寻最大公约数。

随着管理的范围越大会发现想要知道每个同学的情况不现实，靠着规则来减少管理精力，引导团队走向正确的方向，这其中会有很多的权衡，出现很多错误解读或过度解读信息的问题，通过不断的调整来达到平衡，然而这个平衡是来自于成熟度及规模。

Netflix 的团队有出了一本《零规则》，描述的是大多更像是以原则来取代规则减少理解成本，相信每个人都能按照规则走，再定期抽查的机制保障，从书中来看是可行的，为了适配不同地区文化不同也做了适度的调整，是一种感觉可行的模式，但还是要根据当前团队情况调整。

绩效管理

绩效只是管理的工具和手段，通过这个工具来帮助团队发展和个人提升，让每个同学知道自己阶段的优缺点以和校正方向，让好的更好，阶段性不好的同学能找到方向，达到个人和团队的成长。

绩效管理一定要记得 “功在平时”，绝对不能把绩效管理作为周期性的工作处理，日常付出的越多在绩效评分的时候问题就越少，同时也能帮助绩效沟通上更顺畅，把事情放到最后一刻很容易造成意外，一个不小心就成了事故。

不能忘本

大多技术管理者都是从 IC 开始，保持手感很重要，随着管理的幅度增加会大量降低自己的时间，最好还是能保持着写代码的手感，过往的经验能帮助增加判断力，但技术是不断在翻新，缺少了手感短期可能问题不大，要是习惯了会逐步脱节，严重点就会出现 “技术官僚” 问题，毕竟迭代这么快，哪怕知道原理也容易出现多个类似产品出现后该如何更好的判断问题。

多体验自己做出来的东西，感受技术带来的价值，相信自己每一行代码都在提升人的生活水平，而不是完成一个个任务；技术是个很不同的工种，除了使用工具还能够创造新的工具，为别人提升效率同时也能为自己提升效率。

小结

修身 齐家 治国 平天下，先能以身作则才能更好的要求其他人，让更多人能一起朝着相同方向前进，就像优秀的技术管理者大多也会是个优秀的 IC；保持同理心，多换位思考，帮助更多人激发潜力，各自发挥所长并找到其中的平衡点，这门学问就像是艺术一样的有趣。

到今天仍然觉得自己不是个合格的管理者，还有很多事要学，还有很多要改，没办法做到完美，只能尽可能在前往更好的路上加速前进着，欢迎各种交流讨论，互相学习🤝