很多朋友都知道我技术很强，但实际上除了技术之外我的管理能力同样很出众。

虽然我年纪不大，但做了很多年实际的技术管理相关的工作。

前段时间李哥向我付费取经，他已经 30 多岁了，工作了很多年，技术也很强。但今年却刚当上公司的技术总监。原来他是技术部三把手，升职的原因是前任技术总监带着副总监一起创业去了。

因为吸收了教训，老板就找到李哥，允诺给李哥一段时间的考察期，让李哥管理整个技术团队。通过考察期后会给李哥一些股份，让李哥成为技术合伙人。李哥在这家公司干了好几年了，技术能力有目共睹，确实不错，但管理经验确实比较缺乏。老板选择他，一个是出于信任，另一个也是想培养李哥。

现在李哥虽然管着几十号人，可他并没有多少实际管理经验。很多事情总觉得做得很吃力，力不从心。

所以我就和他分享了一些自己从过去的实际操作中获得的经验。

授权

第一点就是，怎么授权？

很多刚做技术管理者的人并不喜欢放权，李哥就是这类人。

这么做有几个原因。

第一个原因是怕下属能力强，功高盖主抢风头。

第二是原因是贪权，掌控欲强，什么事都要过问。

第三个原因是怕下属能力差，怕下属做砸了。

这样就会导致一个现象，很多人拿着很高的工资，担任很高的职位，却担负不了多少责任。

李哥公司每周二、周四是发布日。发布会由李哥主持，每次发布完都要等两三个小时的线上人工验证。发布完后，李哥还要担惊受怕，生怕线上出问题。

这种事不应该让李哥具体负责，因为即使哪个服务出现故障，李哥又不懂具体的业务，也做不了什么。

李哥手底下副总监、研发经理、组长十几号人，这事应该分派下去。

所有的事情都集中到了企业主要的几个负责人身上，很容易出事。

而底下的人很容易习惯这种作风，事事找领导，没有主见和主动性。

甚至于有一次李哥不在，负责的研发经理取消了发布日当天的发布计划，因为他怕发布出问题但责任。

权利高度集中，人人不作为的公司，一定会逐渐走向衰败。

所以，权利收得太紧，就会死。

那该怎么放权？

其实很简单。

员工职责内的事情要放，员工职责外的事情不要放。

就像一个员工请半天假去医院做核酸，先汇报组长，组长通过后汇报到研发经理，再汇报到技术副总监，再报备到人事专员，同时抄送人力总监和技术总监。

这么长的流程有什么用呢？

可以我直接让李哥把流程改成员工汇报给组长，组长同步给人事专员。

出事了，直接找组长，因为人是组长带的，组长要负责。

流成越复杂，就越容易扯皮甩锅撇清责任。最后背锅的估计就是李哥这个大领导。

发布的事情也是这样，谁负责的项目，什么时候发，发布过程可能出现的问题，发布失败的后果。都应该由他承担。

这样就能做到责任清晰、效率高、权利透明。

但这样不是没有隐患，组长可能不负责任，乱批假、乱报销等等。

所以权利放得太松，就容易乱。

那如何找到合适的、对工作负责的人担任组长呢？这又是一个新的问题。我后面再讲。

激励

第二点是，怎么激励？

很多新晋管理人很容易忽略激励这一点，其实它非常重要。

团队人气的高低会直接影响工作效率和工作质量。

给大家激励，让大家朝着一个方向努力，实现共同的目标很有意义和价值。虽然它不是很明显的投入，但隐形利益真的非常巨大。

那该如何激励呢？很简单，给员工争取自己能力范围内最大的福利。

简单粗暴的说，就是奖钱。

项目提前结束，给公司节省资源。

客户满意，按时付款，没有拖欠款项。

客户非常满意，计划签订下一个合作项目的合同。

这些都是给公司赚钱。

而这些赚到的钱再拿出一部分奖励给员工，本来就合情合理。

同时还可以形成良性循环。

但也不是每个老板都愿意付出这一部分钱。

有些情况下，团队加班加点、辛苦付出完成了项目。但老板就是不愿意给大家一些奖励怎么办？

精神奖励，虽然画饼差不多，但有效。

就像学生的奖状、小红花、三好学生、优秀标兵。

这是一种荣誉。

组织部门举行一场表彰会，定制个优秀员工奖牌、奖状。也花不了多少钱。

被表扬的人当真就当真，不当真也没什么。

这也谈不上忽悠人。做得好，被表扬，被夸奖，本来就是正常的事。

但是这种激励有时也能有意想不到的效果。

奖罚分明

第三点是，怎么奖罚分明？

激励对应的就是惩罚。

哪些事该奖？哪些事不该奖？

哪些事该罚？哪些事不该罚？

分不清楚这些事就很容易出事。

很多年前刚做管理不太懂事，因为迟到处罚问题失去了一个非常优秀的下属。

技术部门的工作职责其实很明确，他是生产型的岗位，按时保质保量完成任务就可以，很多事情都没必要管理的那么死。

比如李哥公司的制度是九七五，但前技术总监给大家培养了一个潜规则。就是九九五，即使很多人早就完成了工作也不能回家，不然第二个月指定被扣绩效。

按照公司规定，加班超过三个小时才有加班费。但这多出来的两个小时就等于白干了。

而且很多人这两个小时并不是真的在干活，而是在摸鱼、刷短视频，或者楼下抽烟。

所以我让李哥和老板商量，公司改成弹性制度。

按工作产出计算绩效，而不是工时。

李哥公司有个运行多年的老系统，负责处理订单和支付的。但由于年久失修，没人愿意去改。因为稍有不慎就可能导致公司金钱受损。

所以我就告诉李哥，这事必须得有人干。而且只奖不罚。

搞砸了也不能罚，甚至还得发些安慰奖。

为什么这么做？

因为这是个烂摊子，出力不讨好的事。安排人去做，不奖就等于罚了。

干好了没奖励，干不好还得被罚。谁愿意干呢？

难用就难用些，出了问题用脚本修复下数据。

这也是这个系统这么些年一直勉勉强强运行，而无人敢修改的原因。

难的事，没人敢做的事，一定不能拖着。付出大代价也得完成。

另外，李哥公司里面工时最长的几个员工会得到劳模奖和全勤奖。

但这里面有人比较混，仗着家里公司近，下班不打卡，回家吃个饭，溜个弯，到十一点多再来公司打个下班卡。而且这货不经常这么干，按照公司 OA 系统的工时，正好把自己工时卡在前三名。

影响很不好，但又不好说他。

我让李哥直接让技术部门改变奖励方式，还是按照绩效和产出发奖，同时对 Bug 最多、产出最低的员工进行处罚，即使他工时最长。

因为正常上下班只是员工的分内之事。

这种事情不该奖励。

总结来说，就是分内的事、简单的事，不能奖、只能罚。分外的事、难的事，只能奖、不能罚。

篇幅有限，先记录以上三点。

希望对你有所帮助。

未完待续。