主流观点：呼叫中心还是客户中心？

   


    近年来，呼叫中心常常被称为这个时代的“白领血汗工厂”。作为一名资深的客户服务代表、主管、经理、总监，当我第一次听到这种说法时，被深深地触动了。我熟悉的很多呼叫中心都把办公场所设在比较偏远的地方，在这些地方一般人很难把工作有效地完成做好，但客服工作人员却可以在电话里处理好各种任务。

   想一想，传统的呼叫中心是什么样子呢？它们通常是由一些普通格子间组成，几乎没有什么可以发挥创造力的空间。通话时长和通话处理时长都是很重要的指标，这说明每一通电话都是在处理业务而不是单纯地交流互动。另外对于呼叫中心的工作人员来说，即使公司朝着蓬勃的方向发展，客服工作人员的发展空间也是极其有限的。

   将呼叫中心转型为客户中心。有人会认为，以这样一种方式来加深企业与客户之间的关系，无异于痴人说梦。但事实真的是这样吗？其实只要做出一些调整，呼叫中心就可以变为客户中心。

   第一步也是最简单的一步是将部门名称改为客户中心。如果我们希望员工成为客户关系的建立者，那么我们应该从部门的定位开始。在这个以交易时间、任务量和呼入量来微观管理的时代，我们应该时常这样反问自己:如果我们不以最好的方式来对待我们的员工，又怎能期望他们以最好的方式来对待我们最尊贵的客人？如果做不到最好，起码得一视同仁，只可惜我们连这样也做不到，我们只是一味地强调员工是企业与客户关系的建立者以及公司产品的形象代表，仅此而已。通常情况下，呼叫中心是企业与客户仅有的互动方式。客户愿意花时间打电话给我们，是因为遇到了各种类型的问题，他们需要我们提供帮助。难道我们不想让员工在成为公司政策执行者的同时还是客户问题的解决者吗？这样不仅不会让客户的投诉不断升级，也能更好地帮旅客解决问题。

   如何管理比较合适呢？怎样能在让公司在付出最小代价的同时能够给员工最大的权限去帮客户解决问题？这就需要我们花时间培养员工提前预判的能力并在此基础上出色地完成任务，这样也能在机会来临时给客户带去惊喜。这其中的关键是需要准备，我们不能单纯地期望我们的员工认识到这些东西，也不能在一个问题上只告诉他们一次就期待他们能坚持，更不能在没有被加强训练的情况下期待他们保持正确的工作习惯。

   解决方案：创建一个世界一流的服务体系。在这样一个体系中，所有员工都能发现并及时指出不足，坚持同样的标准，在把握机会的同时不断变得更好。为了能让员工更好地处理每天发生的不同情况，我们需要花更多的时间在幕后管理他们。这允许我们监督客服代表的活动以确保团队中的每个成员不在微观管理下都能恪尽职守。这让我们的客服代表们不会压力过大、负担过重进而保持员工数量的稳定性，因为我们没有足够的人员来雇佣和培训，这对呼叫中心来说是一大难题。这听起来很棒，但我们如何把它完成好呢？我建议从以下两个步骤开始，但两者都将需要投入一定的时间和人力成本。

   第一步是让你的团队一起参与创造你的客户体验周期，这包括与团队一起研究确定客户的接触点。一旦确定了这些接触点，你就可以借此去剖析每一个人，找到可能出错的地方（服务缺陷），接下来就知道每个人和每通电话里需要做什么（操作和体验标准），同时我们能通过哪些方式来取悦客户（利用机会超越机会）。

   通过这个项目，你和你的一线团队将会大开眼界，并产生新的使命感。你的团队会重现活力并能很好地完成工作。虽然这是一个很棒的开始，你不能指望这样一个开始在没有加强巩固的基础上就能保持不断发展的势头。接下来我们该做第二步了。

   第二步是解决日常会议。在你说“这在这里永远都行不通，因为……”之前（我知道你会这样说，因为我听过所有的借口，而且我自己曾经也这样说过），可以思考下金牌服务的典范:丽思卡尔顿酒店。他们每天都会举行一个他们称之为“站起来”的会议。福来鸡也一样。这些公司已经忽略每个员工不能每天都出席会议的事实，因为他们一天有多种轮班制。他们能做的是利用好平台专注他们的服务价值，讨论并解决问题，庆祝每天成功的案例。

   结论：这个过程在成就一个伟大的团建活动的同时也会不断提升团队成员的自主性和增强他们的归属感。创建属于自己客户体验周期，并在日常活动中不断加强，这有助于给团队带去新的使命感，并让员工变成真正的客户关系的建设者。随着日常会议深入，活动并不会因时间推移而逐渐消失，而是会变成一种超越规范并深入人心的文化。

本文刊载于《客户世界》2016年11月刊；作者Dave Murray为DiJulius集团高级客户体验顾问；译者皮晶晶为深圳航空营销委电子商务电话营销中心运营人员。